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国内企业文化的特点

时间:2019-05-14 12:46:38 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  国内企业 文化 的特点 以 传 统 文 化 伦 理 为 基 石 和 渊 源 ,具 有 社 会 主 义 制 度 的 基 本 特 征( 特 殊 的 分 配 方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等) 一、 国内企业文化的大致分类(中国企业文化动物性格) 在 我 国 的 企 业 文 化 特 征 的 分 类 上 ,从 企 业 关 注 对 象 、企 业 管 理 风 格 两 方 面 将 常 青 企 业 文 化 分 为 四 类 :象 文 化 (人本型企业文化,以万科集团为代表)、狼 文 化 (活力 型企业文化,以华为为代表)、鹰 文 化 (市场型企业文化,以联想为代表)和 羚 羊 文 化 (稳健 型企业文化,以海尔为代表)。 1、 象 文 化 (人本型企业文化,以万科集团为代表 、 人本型企业文化, 万科集团为代表 集团为代表) 人本型企业文化 万科的综合评分最高。 它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。 但对于王石 来说,他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加,而是公司始终倡导了一种理想主 义的价值观与社会责任。同时,万科推出了“培养专业经理阶层,鼓励优秀人才为企业长期 服务,提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲 领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为 然,因为在众多房地产公司看来,土地、资金比人才更重要。但在王石看来,人才是一条理 性的河流,哪里有谷地,就会向哪里汇聚。因此,万科很早就致力于成为学习型组织;成为 职业经理人当家的公司;竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人,为优秀人才创造和谐、富有 激情的工作和人生,是万科成功的首要因素。 2、 狼 文 化 (活力型企业文化,以华为为代表 、 活力型企业文化, 华为为代表 为代表) 活力型企业文化 华为 8 年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产 生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比 如引导效应、 模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象 其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与 稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴. 按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具 体化、 制度化体现.非常吻合秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了. 当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有 抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老 狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗, 征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能 够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有 别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必 然选择. 但是从老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼的中国传统道德伦理角度看, 狼文化则充满了夷狄的血腥,蛮族的原始,这里没有感恩与亲情,没有尊重与相互 责任.因此也就难怪人们更喜欢的是传统文化相协调的儒商文化,狼文化毕竟与 中国文化冲突太大. 但是不管你喜欢与否,华为充满狼性的企业文化培育的企业竞争力之强也是 有目共睹的.相行之下中国政府机构的臃肿,与公共品供应的缺乏就非常明显,假 如存在机构竞争,这里的人力资源可能需要类似的调整.当然这是在承认狼文化 积极意义的角度可能产生的连带效应. 在现代商业竞争中,人模仿狼,优势还是非常明显的,例如也有些企业模仿美 洲豹之类动物.不过从达尔文进化论看,人是通过学习、关爱、组织战胜了所有的 凶猛动物,甚至目前还需要保护这些濒临绝种的大型猛兽. 信奉狼文化的成吉思汗确实曾经征服过亚欧大陆,可是历史证明了那是人类 文明的倒退.尽管我们可以骄傲地说,元朝是幅员最辽阔的朝代之一,而元朝也是 中国历史上最短命的王朝之一.丛林原则只是在资源配置上有一定的力量,但是 在资源创造上,人类更多的需要人性的光辉. 人类在进化到了今天,人类的创新已经产生了大量 100 年前难以想象的物质 与精神财富,应该不需要恢复到赤裸裸原始状态,剥掉自己一件一件文明的外衣 进行血淋淋的肉搏,在这个层次上,模仿狼文化或许是一个人性的倒退. 3、 鹰 文 化 (市场型企业文化,以联想为代表 、 市场型企业文化, 联想为代表 为代表) 市场型企业文化 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期,以强力执行,极大地支持了以客 户为中心的目标导向; 以出奇制胜的创新, 实现了企业绩效和市场份额的高增长。 当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后,虽然联想文化在不断调整,但 管理风格始终建筑在绩效导向的基础上, 仍然是以做到一个目标再奔向另一个目 标的扑捕动作,去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢 ——从大处看世界,对自身永不满足,不断进取。 《联想文化手册》框架和内容简介 联想文化手册》 1、历史(成长经历和管理文化变迁) 2、目标(使命、愿景、基本战略内涵) 3、价值观(回顾过去,展望未来,把握现在,) 4、风范(通过企业的英雄人物事迹,让大家有个活榜样) 5、行为准则(员工基本行为准则) 同样,鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直 在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言:羚羊跑得慢就会被吃掉,狮 子跑得慢就没吃的,这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利, 主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责 任,并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略,经过两年多大量的基础 性工作,伊利在消费者中的品牌价值大大提升。 4、 羚 羊 文 化 (稳健型企业文化,以海尔为代表 、 稳健型企业文化, 海尔为代表 为代表) 稳健型企业文化 海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越,但是它在实现创新中也强调和 合, 行王道而非诡道, 走稳招而不走险招。 当其它家电企业注重抓生产促销售时, 海尔砸了冰箱, 提出质量口号; 当其它家电企业渠道为王, 大力发展批发网络时, 海尔提出“真诚到永远”, 建立了全国服务体系; 当某些家电企业试图行业垄断时, 海尔走了多元化的路子;向海外发展,海尔选择了自创品牌而非加工制造。 稳健发展在海尔文化中,就是靠执行力强作为保障,高层决策可以不走样地 落实到最基层;而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”,“日事日毕、日清 日高”。国际上成功率很低的流程再造,海尔在 3 万多名员工、200 多亿销售收 入规模的基础上,不借助咨询公司,只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的 全面流程再造,并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话:“战略就是实 施”,因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行却是多数人长期而为 之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的,但以张瑞敏为核心,以海尔文化 为基础,就形成了一个最强的组织。 国 营 企 业 中 ,象 文 化 企 业 比 重 最 大 ,狼 文 化 企 业 比 重 最 小 ,民 营 企 业 恰 相 反 ;二 者 鹰 文 化 企 业 比 重 和 羚 羊 文 化 企 业 比 重 差 别 不 大 。各 种 企 业 文 化 类 型 并 不 是 只 有 一 个 方 面 的 ,在 突 出 表 现 某 种 企 业 文 化 特 种 的 同 时,往往该企业在另一种文化类型上表现出某种特质。 在 象 文 化 的 企 业 中 ,国 营 企 业 象 文 化 特 征 表 现 的 更 明 显 ,并 且 在 营 造良好的工作环境中较为突出和集中,而在对人的关注上表现差异明 显 ,民 营 企 业 也 呈 现 出 相 似 的 特 征 ;在 狼 文 化 的 企 业 中 ,民 营 企 业 的 狼 文 化 特 征 体 现 更 加 充 分 ,并 且 领 导 者 的 冒 险 性 更 加 突 出 ,而 国 营 更 加 注 重市场领先位置; 鹰文化的企业中, 营企业的鹰文化特征更加明显, 在 民 并 且 领 导 者 作 为 推 动 者 和 竞 争 者 的 角 色 突 出 ,而 国 营 企 业 更 加 注 重 市 场 份 额 和 领 导 地 位 ;在 羚 羊 文 化 的 企 业 中 ,民 营 企 业 的 羚 羊 文 化 特 征 表 现 明 显 ,并 在 稳 定 性 和 有 效 性 表 现 稍 突 出 ,而 国 营 企 业 各 项 表 现 都 较 为 均 衡。 国 营 企 业 的 排 布 表 明 :其 细 分 文 化 类 型 多 集 中 在 以 企 业 内 部 为 中 心 的 3/4 区 域 内 , 因 此 , 国 营 企 业 对 外 部 不 是 很 关 注 , 是 内 部 指 向 的 。 民 营 企 业 的 排 布 表 明 :其 细 分 文 化 类 型 则 大 多 集 中 在 以 企 业 外 部 为 中 心 的 3/4 区 域 内 ,因 此 ,民 营 企 业 更 注 重 企 业 外 部 ,是 市 场 和 需 求 导 向 型 的 。 二、 中国企业文化建设过程中的几大误区 1、 注重企业文化的形式,忽略企业文化的内涵。 2、 将企业文化等同于企业精神,使企业文化脱离企业管理。 3、 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。 4、 忽视了企业文化的创新和个性化。

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